Den tredobbelte bundlinje er en model for, hvordan en organisation kan vurdere sine resultater på tre områder på én gang: mennesker, miljø og økonomi. På engelsk kaldes de tre dele ofte People, Planet og Prosperity, og i ældre udgaver af modellen står der Profit i stedet for Prosperity. Ideen er enkel at forklare, men krævende at føre ud i livet.
Hvor kommer begrebet fra?
Begrebet blev formuleret i 1990'erne som et modspil til en udbredt opfattelse af, at en virksomheds eneste opgave er at skabe økonomisk afkast til ejerne. Hvis overskuddet opnås ved at nedslide medarbejdere eller forurene lokalområdet, er regnskabet ifølge modellen ikke retvisende, fordi omkostningerne blot er flyttet over på andre. Den tredobbelte bundlinje forsøger at gøre de skjulte omkostninger synlige ved at give dem deres egen plads i vurderingen af, om en organisation lykkes.
De tre bundlinjer
- People – organisationens påvirkning af mennesker: medarbejdere, ansatte hos leverandører, kunder og de lokalsamfund, hvor aktiviteterne foregår.
- Planet – påvirkningen af natur og klima, for eksempel udledninger, energiforbrug, affald og brug af råstoffer.
- Prosperity – den økonomiske værdi, som skabes, både for ejerne og for samfundet omkring organisationen.
Fra kort til langt sigte
En af modellens vigtigste konsekvenser er, at tidshorisonten bliver længere. Kvartalsregnskaber belønner hurtige gevinster, mens mange sociale og miljømæssige gevinster først viser sig efter flere år. Når de tre dimensioner skal vægtes sammen, bliver ledelsen nødt til at spørge, hvilke beslutninger der også holder, når der er gået mange år. Det gør styringen mere kompleks, men giver samtidig et mere fuldstændigt billede af, hvad organisationen faktisk efterlader sig.
Dilemmaer mellem dimensionerne
I praksis opstår der jævnligt konflikter mellem de tre hensyn. Et skift til mere miljøvenlige materialer kan øge omkostningerne, og en effektivisering, der styrker økonomien, kan koste arbejdspladser. Modellen giver ikke et færdigt svar på, hvordan sådanne dilemmaer skal løses, men den sikrer, at de bliver diskuteret åbent. Når kravene skærpes, presses organisationen ofte til at finde nye løsninger, som ellers ikke var blevet overvejet. I de bedste tilfælde ender dimensionerne med at styrke hinanden: lavere energiforbrug sparer penge, og ordentlige arbejdsforhold gør det lettere at fastholde dygtige medarbejdere.
Sådan bruges modellen i praksis
Organisationer, der arbejder med den tredobbelte bundlinje, starter typisk med at vælge nogle få nøgletal for hver dimension. Det kan være medarbejdertilfredshed og sygefravær, CO2-udledning og affaldsmængder samt omsætning og indtjening. Tallene følges over tid og indgår i ledelsens beslutninger på samme måde som det økonomiske regnskab. Mange bruger også modellen som udgangspunkt for en bæredygtighedsrapport eller som en del af arbejdet med CSR og ESG.
Kritik og begrænsninger
Modellen har også mødt kritik. Sociale og miljømæssige forhold er svære at måle i samme enhed som penge, og derfor risikerer de at blive behandlet som pæne tilføjelser, mens økonomien fortsat bestemmer. Der findes heller ingen fælles standard for, hvordan de tre bundlinjer skal opgøres, så resultaterne kan være vanskelige at sammenligne på tværs af organisationer. Endelig kan modellen bruges overfladisk som kommunikation uden reel forandring. Den fungerer bedst som et redskab til at stille de rigtige spørgsmål, ikke som et bevis på, at en organisation er bæredygtig.
